Le 7 juillet dernier, le géant américain Amazon annonçait sa volonté de faire retourner ses employés dans les bureaux de l'entreprise : "Notre plan est de revenir à une culture centrée sur le bureau comme base de référence. Nous pensons que cela nous permet d'inventer, de collaborer et d'apprendre ensemble de la manière la plus efficace.
La fatigue numérique, à laquelle s’ajoutent la complexité de travailler chez soi pour nombre d’employés et le besoin naturel de sociabiliser en personne, explique sans doute que beaucoup d’entreprises et de collaborateurs plébiscitent aujourd’hui, plus d’un an et demi après le début de la pandémie, un retour au bureau.
"L’open space, apparu dans les années 1950 en Allemagne, presque universellement adopté depuis la fin des années 1990 mais aujourd’hui très souvent décrié, pourrait donc bien retrouver les faveurs des employés lassés de travailler chez eux. L’adoption massive du télétravail et des nouvelles technologies de téléconférence ont cependant changé les pratiques de travail et les formes de collaboration. L’open space reste-t-il encore la meilleure manière de promouvoir la collaboration au sein d’une entreprise ? Peut-il rester inchangé ou va-t-il devoir évoluer pour s’adapter à de nouvelles pratiques et contraintes sanitaires ?
Repenser le design des espaces de bureau sous l’angle de la workplace strategy
La “workplace strategy", que l'on peut traduire par "stratégie de l'environnement de travail", est définie comme "l'alignement dynamique des modes de travail d'une organisation avec l'environnement de travail afin de permettre des pics de performance et de réduire les coûts" par le Journal of Corporate Real Estate (Savage, A.―Workplace Strategy: What it is and why you should care‖ Journal of Corporate Real Estate, Vol. 7 No. 3, 2005). Plus concrètement, cette démarche implique “une approche systématique pour améliorer l'efficacité et l'efficience de la façon dont l'espace de travail est utilisé en changeant la façon dont l'espace de travail est agencé".
L’architecture, l’agencement, le design et le mobilier d’un espace de travail ne sont pas des choix anodins. Au-delà de leur fonction esthétique ou fonctionnelle, ces paramètres sont en effet des contraintes auxquelles les employés doivent s’ajuster voire s’adapter à la fois seuls et collectivement. Ajouter une grande table haute dans la cuisine, revoir la répartition des équipes sur un même étage, ou encore réaménager l'accueil en y ajoutant un coin café, telles peuvent être des détails ou des changements de design plus radicaux qui peuvent inciter les employés à adopter certains comportements plutôt que d'autres.
Fonctionnalité et symbolique
Dans son article How to design workspaces that spur collaboration (American Press Institute) dédié au design des espaces de travail de certaines entreprises média, Dana Coester, professeur à la West Virginia University Reed College of Media, raconte les subtilités du redesign du siège d’un célèbre journal américain : "Dans la salle de rédaction du [Washington] Post, chaque bureau dispose d'un caisson de rangement avec un coussin par-dessus qui peut être bougé pour s'asseoir dessus, comme un pouf." La rédactrice en chef Tracy Grant explique le raisonnement : "Maintenant, au lieu de se pencher au-dessus de votre épaule, un éditeur est assis avec vous côte-à-côte. C'est symbolique et pratique."
Pour Quentin Audrain, co-fondateur de Yemanja, un studio de conception et d’aménagement de bureau spécialiste des startups, “l’espace de travail, c’est avant tout des enjeux humains au sens large”. Selon lui, “pendant des dizaines d’années on a pensé les espaces de travail comme un lieu pratique pour fournir aux employés des outils à partir desquels travailler. Aujourd’hui, on est persuadé que c’est pour des enjeux humains et RH. Le bureau doit être pensé pour que les équipes se croisent, se parlent, collaborent."
Adapter le design à la culture et au mode de fonctionnement de l’entreprise
Le design des espaces de travail doit cependant être adapté à la culture d’entreprise et aux us et coutumes des équipes car toutes les entreprises, et a fortiori leurs différents départements, ne collaborent pas de la même manière. Il s’agit donc de définir d’abord l’aménagement de l’espace en fonction des témoignages recueillis auprès des équipes avant de se pencher sur le design à proprement parler. "Si par exemple l’équipe a souvent tendance à se retrouver le vendredi soir dans un bar, pourquoi ne pas créer un bar dans le bureau ?” explique Audrain. Des outils existent désormais pour faciliter ce travail. Le cabinet de conseil en immobilier de bureaux Leosquare a par exemple mis au point Workplace Strategy Tool, un outil d’aide à la décision à mi-chemin entre stratégie RH et stratégie immobilière : grâce à des interviews anonymisées et un rapport sur les attentes des collaborateurs, un plan d'action immobilier personnalisé est défini.
L’aménagement de l’espace implique aussi nécessairement de se pencher sur la répartition des équipes. Qui devrait être à côté de qui pour faciliter le travail et la collaboration entre collaborateurs ? Quand CEWE France, filiale du groupe CEWE, leader européen du marché de l’impression photo, a déménagé dans ses nouveaux locaux à Clichy designés par Yemanja, cela a été l’occasion pour Laurence Courtinat-Vernon, Directrice Générale France, Espagne, de repenser avec son équipe la façon dont les pôles sont mélangés et regroupés. “La directrice marketing et le directeur commercial ont mis un point d’honneur à regrouper les pôles au sein de leur équipe respective qui travaillent ensemble. La directrice marketing a mis son équipe design à côté de l’équipe IT qui dépend du directeur commercial. Si un designer dessine des pages internet qui sont compliquées à coder, ça freine tout le monde.
Avec la nouvelle organisation, le designer peut se retourner à tout moment pour demander directement son avis à quelqu’un de l’IT."
La pandémie oblige à adapter ses espaces de travail à de nouvelles pratiques
La workplace strategy se propose donc d’étudier le design, au sens très large, de l’environnement de travail pour l’aligner avec la façon dont l’entreprise doit opérer pour maximiser sa productivité. La mise en place d’une telle stratégie est l’occasion d’améliorer le design des espaces de travail mais aussi d’engendrer des bénéfices multiples impactant toutes les facettes d'une organisation, bien au-delà de la seule augmentation de la productivité : réduction des coûts immobiliers et des charges, augmentation de la satisfaction des employés et donc meilleure rétention des talents, augmentation de la créativité et de l’esprit d’innovation, ou encore une plus grande agilité et flexibilité organisationnelles.
À l’heure où la pandémie oblige à repenser les usages des bureaux, la démarche workplace strategy pourrait bien devenir populaire. En effet, le travail à distance généralisé a montré à la fois les forces et les insuffisances du "digital workplace", cet environnement digital qui rassemble l'ensemble des outils numériques mis à disposition des collaborateurs par l'entreprise pour qu'ils puissent effectuer leurs tâches.
Le retour des employés dans les open space va-t-il booster leur collaboration ?
La question mérite d’être posée car l’open space, censé promouvoir la collaboration, pourrait pourtant causer l’effet inverse. Dans un article paru dans Harvard Business Review en 2014 (Balancing “We” and “Me”: The Best Collaborative Spaces Also Support Solitude), les trois auteurs Christine Congdon, Donna Flynn et Melanie Redman expliquent qu’un espace de travail qui veut promouvoir la collaboration doit aussi permettre à ses employés de travailler seuls et dans le calme. D'où la pertinence d'utiliser un mobilier acoustique.
Leurs recherches ont révélé qu’en 1980, après une première vague d’open space, 85 % des employés américains déclaraient avoir besoin d'endroits pour se concentrer sans distractions, et 52 % qu'il manquait de tels espaces. Pour contrer cette crise de la concentration, des milliers de cubicles envahissent les bureaux à travers les États-Unis. Dix ans plus tard cependant, la tendance s’inverse : seulement 23 % des employés voulaient alors plus d'intimité tandis que 50 % souhaitaient être en contact avec les autres plus facilement et 40 % voulaient plus d'interactions.
Prenant à contrepied l’organisation en cubicles, la révolution open space se propage par la suite : “Les entreprises ont alors réagi en déplaçant leur allocation immobilière vers des espaces ouverts qui soutiennent la collaboration et des zones de rétrécissement pour le travail individuel. Mais le pendule est peut-être allé trop loin : nos recherches suggèrent maintenant qu'une fois de plus, les gens ressentent un besoin urgent de plus d'intimité, non seulement pour travailler tête baissée, mais aussi pour faire face à l'intensité du travail actuel”.
Il s’agirait donc de créer des espaces pour accommoder ce besoin d’intimité ou de solitude afin de permettre aux collaborateurs de passer d’un mode de travail à l’autre et être plus sereins. Deux approches existent selon les trois auteurs. D’un côté, le modèle distribué implique l’imbrication des zones où le collaborateur peut contrôler les stimulations extérieures dans les espaces de travail. Interrogé sur les façons dont on peut créer cette proximité, Quentin Audrain de Yemanja explique qu’il “s’agit de déporter le bruit en dehors de l’open space en offrant, dans ou à proximité de l’open space, différentes alternatives, que ce soient des phonebooths, des “hot desks” c’est-à-dire des petites tables hautes disposées dans un petit espace ou un coin, ou des salles de réunion”.
À l’inverse, le modèle en zone alloue au sein des espaces une aire, un étage voire une pièce (comme une bibliothèque ou une salle de repos par exemple) à une pratique silencieuse. C’est le cas par exemple des bureaux de Dataiku, designés par Yemanja, où se trouve une “quiet room” disposant d’assises hautes et basses et pouvant accueillir près de 50 personnes sur un total d’environ 350 employés.
Le flex office, champion de la collaboration ?
Si l’on prend en compte les règles de quota, celles de distanciation sociale, celles du travail à distance tour à tour privilégié ou rendu obligatoire, il est peu probable qu'une entreprise atteigne un taux d'occupation de ses bureaux semblable à celui d'avant la pandémie. Et ce taux était déjà bien bas puisque les postes de travail dans les bureaux n’étaient occupés que 50% du temps (Impacts structurels de la transformation des modes de travail sur le marché de l’immobilier tertiaire, 2020, Deloitte). Cela fait-il encore sens alors d'accorder autant de surface à des bureaux et des chaises si les employés ne viennent plus tous les jours ?
La pandémie pourrait rendre le fonctionnement en "flex office" plus populaire auprès des entreprises. Alors que le schéma traditionnel d'organisation d'une entreprise attribue un bureau individuel à chacun de ses employés, le "flex office", lui, privilégie la flexibilité : il n'y a pas de place attribuée, chaque employé s'installe là où il le souhaite. Cela implique donc qu'en fonction de l'occupation des espaces de travail par d'autres collaborateurs, des raisons qui le poussent à venir au bureau (une réunion d'équipe, une session de brainstorming, une session de travail à plusieurs...) et de son humeur, un employé pourra s'asseoir à un endroit différent à chacune de ses venues.
Pour Antoine Loron, CEO de la startup Hublo, le flex office a été une évidence avant le premier confinement. Pour lui qui "n'aime pas trop que les gens tombent dans leurs petites habitudes de travail", ce mode d'organisation permet "de sortir de sa zone de confort et donne la possibilité d'être assis à côté d'autres collègues que l'on n'aurait pas forcément côtoyés, et donc de connaître plus de gens".
Passer en mode flex exige cependant de repenser le parcours du collaborateur de la même manière qu’une équipe retail approcherait le parcours client. Julien Diard, fondateur de MOORE Design, un des plus gros acteurs de l’aménagement d’espaces de travail et hôteliers en France, explique : “On revient sur tous les codes du retail. Il faut comprendre le parcours de l’employé : par où arrive-t-il ? Où pose-t-il ses affaires ? Où va-t-il travailler ? Où va-t-il prendre son café ? Et comment va-t-il retrouver ses collègues ? Comment va-t-il être managé ?”. Le flex office n’est pas nécessairement adapté à tout le monde cependant, précise-t-il. En effet, des entreprises issues de secteurs traditionnels comme la construction ou les industries lourdes ont une organisation beaucoup trop pyramidale pour pouvoir s’adapter à ce mode d’organisation.
Les exceptions existent toutefois. Julien Diard évoque notamment le projet de flex office pour le géant de l’agroalimentaire Unilever avec qui MOORE Design travaille. Près de 50% des postes de travail vont être supprimés pour faire place à plus de 40 nouveaux espaces de création aménagés avec des estrades, des banquettes, des tableaux sur roulettes, etc. Seuls les employés des fonctions supports comme la comptabilité ou la finance gardent leur bureau attitré.
Le flex office serait donc un mode d'organisation qui maximiserait la sérendipité et les rencontres et donc permettrait de favoriser à terme plus de collaboration entre des équipes qui, naturellement, se croisent peu. Il offre également l’opportunité de réduire les coûts liés à la gestion et l'occupation des locaux ou alors de réallouer du budget et de la surface à des salles de réunion, des espaces créatifs ou encore des lieux de rassemblement comme la cafétéria.
La cafétéria reste la pièce maîtresse
La cafétéria est un lieu de rassemblement et de sociabilisation qui contribue énormément à promouvoir et nourrir l’esprit de collaboration. C’est en tout cas la conviction qui a guidé la réorganisation des bureaux de Pixar par Steve Jobs alors fraîchement arrivé à la direction de l’entreprise. À l’époque, les équipes de développeurs étaient rassemblées dans un immeuble, les designers dans un second, et les dirigeants et éditeurs dans un troisième. Pour Jobs, séparer ces équipes, ayant chacune une culture et une approche différentes, ne pouvait que les décourager d'échanger des idées et de collaborer. Tous gagneraient sans doute à se croiser à la cafétéria où les conversations inopinées peuvent permettre de faire véhiculer beaucoup d'informations et, à terme, donner naissance à de nouvelles collaborations. "Si un immeuble n'encourage pas cela, vous perdrez beaucoup d'innovation et de magie qui naissent par sérendipité", explique Jobs.
Le nouveau dirigeant décida de superviser la construction du tout nouveau siège entamée en 1998 : "Nous avons donc designé le siège pour faire en sorte que les gens sortent de leurs bureaux et se mélangent dans l’atrium avec des personnes qu'ils n'auraient pas vues sinon". Voilà maintenant toutes les équipes rassemblées sous un même toit et autour de l’atrium, un hall immense et très lumineux accueillant une cuisine, une cafétéria, des canapés, etc. et également les seules toilettes du bâtiment - une décision prise à dessein pour forcer les employés à se croiser.
Néanmoins, toutes les cuisines et caféteria d’entreprises ne se ressemblent pas. Julien Diard de MOORE Design se rappelle par exemple de l’espace cuisine de la startup Alan qui occupe près de 15% de la surface des locaux et accueille une quantité fulgurante de micro-ondes. Pourquoi ? Parce que se faire livrer à manger, réchauffer son plat et déjeuner ensemble fait partie des habitudes de l’équipe depuis les premiers jours de l’entreprise. “Il faut toujours prendre en compte l’ADN d’une entreprise, son histoire” conclut Julien Diard.
